BASES DE UN PLAN DE CRISIS

Por: David 05-28577

El plan diseñado para aminorar los efectos que produce la crisis en cualquier organización comporta una serie de medidas de sentido común. Cada una de estas medidas deben de responder a cuestiones tan elementales como: ¿Cuáles son los proveedores o servicios externos que pueden ser necesarios?. ¿Qué papel debe ocupar el departamento de Comunicación ante la crisis?. ¿Cómo se puede contactar con los directivos fuera de la jornada habitual?. ¿Está la centralita del teléfono equipada para recibir gran número de llamadas?, etc.

En general se puede señalar que todo plan de crisis debe contener las actividades principales a seguir antes, durante y después de finalizada la crisis. En este sentido, el documento debe recoger cada una de las supuestas crisis a las que por su tipo de actividad puede verse inmersa la organización y analizar los recursos humanos y económicos con los que se cuenta y prever además las respuestas a cuatro apartados fundamentales según nuestro criterio:

1. Definir el objetivo que hay que lograr en cada caso.
2. Elaborar el mensaje que habrá que emitir en consecuencia.
3. Definir las audiencias y los canales de comunicación oportunos.
4. Preparar un plan de actuación. En este plan de actuación es menester no olvidar algunas reglas básicas como son: Contar con la máxima información sobre la empresa. Identificar todos los aspectos positivos con los que cuenta la empresa. Y definir aspectos menores pero importantes en cada caso de crisis

Este plan de crisis tiene que poseer además tres normas fundamentales para que se convierta en eficaz.

• La primera es que “todo plan debe ser comprobado y ensayado”. Para ello es importante poseer un esquema operativo que evite la improvisación ante sus públicos. Un ejemplo que ilustra esta situación lo hemos recogido en la Institución del Liceo Francés de Madrid, donde el primer día de cada nuevo curso se les explica al alumnado el significado de cada uno de los toques de la campana. Uno de esos toques es el de alarma y se efectúa una prueba durante todos los trimestres del curso. Cuando es emitido su sonido los casi cuatro mil alumnos del colegio se presentan a toda velocidad en el campo de rugby (una de las zonas más seguras) del colegio. Ante esta situación de prevención no cabe duda que si algún día sucede algo imprevisto sus efectos se habrán aminorado al máximo.
• La segunda norma del Plan de Crisis es la de “actualizarlo periódica-mente”. La situación ideal sería actualizarlo con carácter trimestral con el objetivo de tener al día todos los apartados; especialmente el de la lista de prensa, ante los frecuentes cambios de los periodistas. Pero esta es una medida muy lejana aún para las escasas empresas que poseen suplan de crisis. Un ejemplo a seguir lo tenemos en la compañía Iberia; una de las pocas empresas españolas que dispone de este manual y lo actualiza anualmente.
• Otro aspecto importante a la hora de elaborar el Plan de Crisis es “la incidencia del coste económico”. En este sentido hay que recordar que en la empresa sucede como en la vida real, cuando las cosas funcionan en lo último que se piensa es en que hay que destinar un presupuesto para el Plan de Crisis. Y por otro lado, en épocas de “vacas flacas” cuando los beneficios empresariales decrecen, la planificación de la crisis sigue siendo un candidato perfecto a ser eliminado del presupuesto.

Estrategias para afrontar una situación de crisis Ante un hecho de impacto público, lo primero es tratar que la confianza es la entidad no se pierda. Para ello se debe tener en cuenta:

1. Admitir los hechos de manera objetiva
2. Comunicar la situación real o Identificar las causas ( si se conoce, y si es posible o está relacionado ala vacuna)
3. Localizar el alcance del problema
4. Informar sobre la solución del hecho y de los planes para evitar nuevas crisis

CASO PRACTICO

SANTA BARBARA AIRLINES

La Asociación Internacional de Trasporte Aéreo (IATA por sus siglas en inglés) cuenta con un extenso manual que es distribuido entre sus más de 240 líneas aéreas afiliadas a la organización. Uno de los puntos de mayor insistencia a través del manual es que la meta del departamento de Relaciones Públicas es proteger la imagen de la aerolínea, tanto entre el público en general al igual que entre los medios de comunicación, demostrando que es una empresa que posee sensibilidad hacia las víctimas y sus familiares, competente en sus acciones, que da la cara ante los medios, organismos oficiales y el público en general.

La rápida respuesta que dio SBA al distribuir a las pocas horas del siniestro el manifiesto de pasajeros demuestra que la compañía estaba preparada para encarar la crisis. Si examinamos extractos del comunicado de prensa vemos que se ajustaron a los tres parámetros principales a seguir en estos casos.

1) Mostrar sensibilidad humana:
“Todos los miembros de la familia de Santa Bárbara Airlines, consternados por tan lamentable suceso nos unimos con profundo dolor a todos los familiares de nuestros pasajeros y compañeros de trabajo.”

2) Tomar acción para ayudar a los familiares de las víctimas:
“Tenemos a disposición de los familiares toda la logística de información, asistencia, traslados, hospedaje y colaboración en todo lo necesario en este momento.”

3) Ponerse a disposición de las autoridades y organismos de investigación:
“Asimismo ponemos a disposición de la Junta investigadora de accidentes aéreos del Ministerio Popular para la Infraestructura, toda la colaboración del caso para llevar a cabo la investigación que permita esclarecer las causas de este lamentable suceso.”

Otro factor que contribuyó en gran manera a evitar las especulaciones de los medios y que buscaran fuentes ajenas a la empresa fue el darle una cara a SBA por medio de su propio presidente Jorge Alvarez, quien se apersonó al día siguiente en el aeropuerto de Mérida y estuvo accesible a todos los medios de comunicación.

“En cuanto a la causa sería temerario e irresponsable emitir juicios al respecto, las autoridades están investigando, el Cicpc, la Dirección nacional de Aeronáutica Civil, Hay Fiscales del Ministerio Público, especiales, expertos en la materia están investigando, dejemos que sean ellos los que determinen la verdad, no emitamos juicios, ni hipótesis, que lo hacen es jugar con le dolor de esta familia”, dijo Álvarez, en el aeropuerto de Mérida a las pocas horas de sucedido el siniestro.

Alvarez volvió a introducir en su declaración el elemento humano como el factor principal de la política que rige a la empresa mientras transfirió parte de la atención mediática hacia los organismos gubernamentales.

Muchos dentro de la industria de la aviación pecan al considerar el factor técnico por encima del elemento humano. A veces hay que recordarles que en sus aviones no viajan robots sino seres de carne y hueso que tienen dolientes en caso de ellos perder la vida. Por lo tanto ese conocimiento de tecnología de punta no sirve solo para llevar naves a miles de pies de altura, sino para preservar la vida de los ocupantes de esas naves.

Este factor, precisamente, el humano es el cual harán mayor énfasis los medios de comunicación alargando o acortando la vida de la crisis, ya que lo que vende periódicos y aumenta la sintonía de una televisora es el drama humano de toda la historia.

Steven Fink de Lexicon Communications, firma especializada en la conducción de manejo de crisis para aerolíneas con sede en Los Angeles, California dice que “la alta gerencia de la empresa debe asegurarse que los familiares de la víctimas deben ser atendidos con sensibilidad y que las noticias sobre el accidente vengan primero por voceros de la aerolínea y no a través de los medios de comunicación o cualquier otra fuente”.

SBA siguió este consejo además de proporcionar transporte gratuito y hospedaje a todos aquellos familiares que desearan viajar a Mérida para efectuar el reconocimiento de los fallecidos.

Muchas empresas y organizaciones ante una crisis actúan como una tortuga, no por su lentitud, sino por que esconde su cabeza y extremidades dentro del caparazón y lo único que comentan ante la prensa es precisamente “sin comentarios”. Esta es la peor táctica, ya que en vez de disminuir la intensidad de la crisis la aumentará permitiendo la actuación de terceros que dan su opinión, sin importar que su argumentación se base en hechos reales o no.

CASO PRÁCTICO:

PREMOSA, INNOVACIÓN EN PRODUCTO Y PROCESO PARA LA FABRICACIÓN DE CARPINTERÍA METÁLICA

Experiencia real de la compañía de fabricación de carpintería metálica y tabiquería Prefabricados y Montajes, S.L. (PREMOSA), relativa a la realización de actividades de innovación tecnológica con el objetivo de mejorar los procesos de producción, organización y gestión.

Prefabricados y Montajes S.L. (PREMOSA) es una empresa con más de 35 años de antigüedad en el mercado.
Se trata de una empresa familiar, que centra su actividad en el negocio de compartimentación interior.

Los procesos que desarrolla incluyen el diseño, desarrollo, fabricación y comercialización de tabiquería de interior. Los productos que PREMOSA comercializa se clasifican principalmente en tabiquería modular, móvil y mamparas sanitarias.

En el año 1996 se vive una crisis de mercado y de empresa. En 2002 se produce un cambio en el accionariado y en el equipo gestor hacia un modelo de gestión profesionalizada. La empresa se encuentra en una situación en la que deben abordarse una serie de cambios y mejoras a todos los niveles, tanto en producto, como en organización y gestión, por lo que acuden al servicio de CEIN en análisis individualizados de innovación.

En agosto del año 2002, se comienza a trabajar con la empresa. Tras las primeras reuniones con personal especializado de CEIN, se realizan los informes iniciales del servicio de Análisis Individualizados en los que, partiendo de una "fotografía" de la empresa (de su situación actual en cuanto a producto, procesos y organización), así como de la situación del entorno, del mercado y del sector, se identifican las necesidades de la empresa para mejorar e innovar, priorizando las acciones que se debían acometer y canalizando cada una de ellas a través de los programas de apoyo existentes en el Plan Tecnológico de Navarra.

Uno de los proyectos prioritarios para la PREMOSA era mejorar uno de sus productos estrella añadiendo nuevas prestaciones e incrementando su valor añadido para el cliente. Así, se plantean las siguientes necesidades como objetivos principales de la empresa:

• Rediseñar el Modelo P 99 en base a factores de eficiencia y rentabilidad en la fabricación y en el montaje, mejorando las prestaciones en aspectos relacionados con comportamientos ignífugos, mecánicos, acústicos, térmicos y estéticos.
• Iniciar acciones de colaboración con entidades tecnológicas.
• Obtener un producto estrella, muy mejorado tecnológicamente, con unos costes de fabricación competitivos, que permita ganar cuota de mercado nacional a la empresa en el negocio de la tabiquería modular.
• Optimización de flujos de producción y realización de acciones para encauzar algunos aspectos de mejora en la organización en base al orden y limpieza.
• Progresiva automatización con el consiguiente ahorro en coste y en tiempo.
• Conseguir, mediante el aumento de las ventas, un nivel de actividad que permita optimizar la estructura productiva de la planta y buscar un "pulmón" de confianza en el exterior.
• Implantar un sistema de gestión integrado de información para optimizar y completar los usos y aplicaciones de los sistemas informáticos.
• Reforzar / consolidar la oficina técnica en términos de recursos técnicos y humanos orientados a la innovación en producto.
• Estructurar los proyectos de mejora o de desarrollo de nuevos productos en base a proyectos de I+D+i y tramitar los expedientes a las respectivas administraciones.

Todo el trabajo y desarrollo de los Análisis Individualizados es realizado en estrecha colaboración entre la empresa y sus consultores, atendiendo siempre a los intereses de la primera. La empresa es asesorada en todo momento sobre la oferta tecnológica existente, ayudas financieras de las administraciones y programas asociados.

Entre las acciones que PREMOSA acomete, se plantean y desarrollan las siguientes actividades de innovación tecnológica dentro de las líneas del Plan Tecnológico de Navarra:

• Proyecto de I+D+i para "Diseño, Desarrollo, Fabricación y Comercialización de Nuevo Modelo de Tabiquería Modular en base a factores de eficiencia en la fabricación y en el montaje, y desarrollo de prestaciones en aspectos ignífugos, mecánicos, acústicos y térmicos". Se hace en colaboración con un centro tecnológico y con ayudas públicas procedentes del Programa de Proyectos Individuales de I+D+i.
• Refuerzo de oficina técnica con la participación en el Programa de Incorporación de Técnicos Cualificados a las Empresas del Plan Tecnológico de Navarra.
• Implantación de un sistema integrado de gestión de la información en todas las áreas de la empresa con las ayudas económicas y resto de servicios del programa Av@npyme de CEIN.

Conclusiones

Gracias al servicio de Análisis Individualizados que CEIN facilita a las empresas dentro del marco del Plan Tecnológico de Navarra, la empresa ha logrado los siguientes objetivos:

• Desarrollar productos innovadores, nuevas prestaciones y productos eficientes en la fabricación.
• Incrementar las ventas mediante una mejor estructuración y gestión de la red comercial.
• Estructurar la I+D+i en base a proyectos de innovación y obtener así ayudas de la Administración.
• Lograr mejoras organizativas y de subcontratación.
• Consolidar una oficina técnica tanto en recursos humanos como técnicos.
• Documentar los procesos ISO 9000.
• Potenciar el acercamiento a colaboradores tecnológicos: centros tecnológicos y otros colaboradores tecnológicos del sector.
• Optimización de lay-out, flujos de trabajo y almacenes.
• Implantar un sistema de gestión integrado: informatizar adecuadamente la empresa con ayudas económicas y asesoramiento especializado.